甜品還有機會嗎？

虎嗅：甜品烘焙賽道IPO案例稀缺，頭部品牌、網紅品牌等如鮑師傅、瀘溪河也均未上市。退出渠道狹窄是否導致資本對甜品賽道持觀望態度？

鄧肯：當前國內現制甜品烘焙賽道IPO案例確實相對較少（零售類案例已較多，比如：A股上市公司 - 桃李面包），頭部品牌及區域龍頭普遍呈現“強盈利能力但謹慎資本化”的特征。這一現象并非賽道價值受限，而是企業基于發展階段與市場環境的主動選擇。部分國內烘焙品牌其業務規模與財務指標已具備上市條件?，但現階段更傾向于通過內生增長鞏固區域優勢，而非承擔高額“隱形代價”追求公開募股?。

例如滿記甜品2024年凈增長50家門店，同時完成新一輪戰略融資，非上市路徑下企業仍可高效獲取資源支持。

對比國際市場，日本擁有超過100家烘焙類上市公司（如：山崎面包株式會社），類目總市值超400億美金。 在歐美市場，知名連鎖品牌Panera Bread于 2017 年被JAB Holding Company以 75 億美元收購，隨后從納斯達克退市。有報道稱 Panera Brands 已秘密重新提交首次公開募股申請。達美樂披薩和鄧肯品牌集團均為百億美金市值的優秀上市公司。也有在歐洲上市的 Europastry 和 Greggs plc。該類企業通過上市實現規?；从吵墒熨Y本市場對該類目并未差異化對待?。中國市場的多樣性則賦予企業更多元的發展路徑選擇，資本關注度與賽道成長性仍呈正向關聯。

虎嗅：新茶飲真正成長起來也不過十年左右的時間，但規模已經數十萬家。甜品起步更早，滿記甜品也已經成立了30年，為什么門店規模最大的品牌，也不過500多家門店？

鄧肯：首先，甜品的場景覆蓋能力沒有茶飲和咖啡那么多元。茶咖應對了快節奏的單手經濟模式，但傳統甜品的碗狀消費場景決定了它不是可以在移動中消耗的食品，故而大量的產品創新發生在了甜品杯裝化過程中。

其次，茶咖所適配的商務和社交場景也比甜品更普世。比如開會時可以喝咖啡、喝奶茶，但不能端一碗雙皮奶吃。甜品賽道目前主要覆蓋的是親密社交和家庭社交場景，此二者也是整個甜品賽道最大的銷售來源。

第三，甜品除了嗜甜的成癮性外，相較于咖啡因、茶多酚的成癮性及精神調動的功能性等都相對較弱。

但從另外一個角度來看，以上所說的既是弱點也是機會。一旦突破到機會領域中去，就意味著將開始與茶咖正面較量。這就要求甜品企業回頭掂量一下，自己是否有能力和資本去和這些茶飲巨頭競爭。但這種競爭需要慎重，傳統甜品企業不適合突破性創新，應該守正而創新。首先要保留好傳統中式風格，守護好最牢固的老客群。否則一刀切的將產品進行迭代，會既丟了老客，又難獲新客。

在消費迭代的浪潮中，甜品品類不是弄潮兒，是經典傳承的老手藝讓它具備了穿越周期的韌勁，所以不能忘本。

虎嗅：當前甜品賽道同質化嚴重，如過去幾年墨茉點心局、虎頭局等網紅品牌就曾因產品高度重疊陷入內卷，你如何看待這種“創新乏力”現象？是研發能力不足，還是市場容錯率太低？

鄧肯：當前甜品賽道的同質化現象，本質上是過去資本驅動型擴張與單店模型失衡的綜合結果。2018-2021年間，一級市場熱錢涌入，推動品牌通過高密度營銷與門店擴張爭奪市場份額，可能忽視了對租金、人力、食材成本的合理控制，導致單店盈利能力被稀釋?。

我認為，創新乏力的核心矛盾并非研發能力不足，而是“規模優先”邏輯下對消費市場真實需求的偏離。新品牌依賴資本輸血搶占高客流點位，但高昂的租金與營銷成本擠壓了產品創新空間，形成“重規模、輕體驗”的不良循環?。

即使是在大消費十分紅火的2018、2019年，滿記也并未盲目搶占高位租金商鋪以圖擴張規模，因此，在面對疫情沖擊時，承擔的壓力自然更小。

甜品賽道已進入“效率競爭”階段，只有回歸商業本質、尊重單店盈利模型的企業，才能穿越周期實現可持續增長。

虎嗅：區域品牌的崛起，在改變這些邏輯嗎？投資人如何評估區域品牌天花板？

鄧肯：當前消費市場呈現“全國性品牌主導、區域品牌補充”的二元格局，尚未進入“大品牌通吃時代終結”階段。以餐飲行業為例，肯德基、麥當勞、瑞幸等全國連鎖品牌憑借標準化能力與規模效應，仍占據大比例核心商圈份額?。

但區域品牌的崛起為市場注入新活力，其成功關鍵在于能否突破地域限制，構建可持續的規?；窂?。單一區域品牌?抗風險能力薄弱?，依賴單一市場易受宏觀、環境、消費偏好、不可抗力等波動因素沖擊，資本市場更青睞能打通“區域特色-全國（甚至全球化）布局”轉化路徑的品牌，

?區域品牌崛起是消費多元化的必然結果，但只有完成“本地化基因改造-跨區域能力建設-全國性價值輸出”三級跳的企業，才能突破天花板進入主流投資視野?。

虎嗅：當前區域化品牌林立、連鎖巨頭擴張的局面已經很明顯了。未來行業的整合會加速嗎？

鄧肯：會的，且已經在發生了。其實區域品牌或小品牌的逆襲只是個案，但往往這種個案很容易被宣導，讓人誤以為它會是一種趨勢。其實很多的逆勢增長都是一將功成萬骨枯，無數個炮灰品牌中往往只能跑出來一個，并不能代表市場趨勢。

市場的趨勢大概率是，比如市場是5000億的總規模，頭2000億給第一品牌，另外2000億給頭部品牌，剩下的1000億給部分腰部品牌，剩下的10億、20億再給眾多長尾品牌。無非是看這場二八效應和馬太效應以三年的速度分配完，還是以5年的速度分配完。

虎嗅：新茶飲巨頭們也在沖擊甜品市場。如何應對這種挑戰？

鄧肯：擁抱。有時候不能只防守，因為防守沒有盡頭。經常有人問我如何定義競品？其實廣義來講，同一個時空環境下，跟你分享消費者胃容量和消費偏好的都是你的競品。重要的是在短短兩三個小時時間內，消費者的核心需求是什么。

誰能夠第一順位滿足消費者需求，誰就能成功。對滿記甜品而言，就是要跳出惡性競爭的條條框框，Focus在消費者的需求而非競品供給上。

不擔心成為渠道“打工人”，但未來三年至關重要

虎嗅：你們對供應鏈做了一些改革，現在你對供應鏈的思路是怎樣的？

鄧肯：供應鏈模式的選擇需平衡規模化效率與市場靈活性。傳統中央工廠模式雖能通過集約化生產降低成本，但難以應對消費需求的快速變化；而柔性供應鏈通過動態整合資源，可適配零售端的多樣化場景需求，例如滿記新零售業務可依托多平臺、多渠道快速切換外部供應商，實現成本優化與效率提升?。

在具體策略上，滿記采取“雙軌并行”機制：

?經典單品我們傾向于規模化自產。比如楊枝甘露、雙皮奶、班戟等核心產品。目前滿記搭建了三大中央工廠，在多地建有研發中心，擁有甜品產品儲備1200＋。供應鏈生產體系也由過去只服務于自有連鎖餐飲業務的中央廚房體系，進化為可同時服務于餐飲和零售的全新體系。

?對于應季新品、階段爆品我們傾向于柔性化?供應鏈。比如蛋撻、菠蘿包等烘焙新品及新零售產品，通過外部供應鏈協作降低產能風險。這部分我們2024年新零售業務GMV同比增速達395%，終端覆蓋數超12000個，對盒馬、奧樂齊、羅森、全家、7-11、叮咚等具一定規模的商超和便利店零售渠道實現了全覆蓋。?

長期來看，消費市場對“爆款迭代速度”與“經典產品復購率”的雙重要求，將推動供應鏈向“核心能力自建+非核心環節開放”的混合模式演進。?

虎嗅：你們的零售渠道比較依賴山姆、盒馬等巨頭，是否可能淪為渠道的“打工人”？

鄧肯：把楊枝甘露、雙皮奶做成門店銷售的產品，或低溫短保的商品，難度不大，競爭也激烈。但做成風味適宜的常溫長保產品，并擁有一張簡短干凈的配料表，這是有一定工藝壁壘的。

目前市場上做類似事情的品牌不多，現階段滿記借力渠道巨頭合力把常溫楊枝甘露、雙皮奶市場培育做好，未來或許會吸引更多優秀玩家加入、共同把市場做大。

滿記甜品的新零售業績過去3年內翻了20倍，GMV同比增長了426%。按照目前的成長速度和渠道鋪設的速度，3年左右做到10個億應該問題不大。但目前零售業務只有山姆一個大渠道，接下來會繼續鋪設麥德龍、Costco等渠道。大單品逐步進入大流通渠道后，量級還能再翻一番。

但如果最終證實市場空間有限，我們還會回頭繼續尋找能代表滿記甜品的零售超級大單品。零售品牌只有擁有真正屬于自己的超級大標品，才能兼容各類渠道。擁有自有爆品，滿記甜品就可以鋪向全渠道，零售業務才能做成獨立的生態。大家在想喝“楊枝甘露飲料”的時候，才會主動選擇買一瓶滿記甜品。不擔心成為渠道打工人，本質上大家都應該抱有給消費者“打工”的心態，但未來三年至關重要。

虎嗅：老字號是經典的同時也更容易被貼上過時的標簽。如何平衡傳統和消費者對創新迭代的期待？

鄧肯：老字號不能只剩一個老字。守著老字號就放棄創新和迭代是一件很可怕的事。我們也正在通過多種方式把滿記甜品從港式甜品這個比較狹義的范圍往中式甜品的領域去引。

港式飲食文化是中國飲食文化的一部分，天然具有極強的包容性和舶來性。中國香港有大量移民，湖南人、四川人、廣東人、潮汕人等都非常多。所以港式餐飲文化本就是全國餐飲文化的聚合，取各地之精華。同時港式文化其實近幾年是有所退潮的，而內地的地方文化在崛起。所以當前更不能死守香港八九十年代的東西不放，應該更具包容性。

舉一個例子：滿記甜品的招牌產品芒果白雪黑糯米，我們將其中最有特色的白雪冰做成了薄荷味的冰片，再與巧克力相融合，做出一份既有年輕人喜歡的要素、又沒有完全拋棄滿記甜品載體的甜品。這份產品在上架前其實遭到了集團內部一些“老滿記”的質疑，但我們最終還是決定試一下。結果，產品上架后賣爆了，UTC（每1000份產品中的銷售數量）有近三百份。其實消費者并不是不吃滿記的甜品，只是因為很多他們真正喜歡的要素你不具備。當把這些要素融合到傳統載體里，消費者自然會喜歡。

我們也由此總結出了自己的一個巨大優勢：產品的矩陣上新能力。茶咖的上新通常是一款一款上，但滿記一旦上新，杯裝、碗裝、碟裝、點心等，會共同具備某一元素（如草莓、抹茶、薄荷黑巧等）。這會讓消費者有很立體的感受。這可能正是滿記在產品側、供應鏈及門店運營方面的差異化競爭優勢。

更大的競爭力體現在：你得在某些領域比如芒果、榴蓮，你是否永遠能在合適的節氣，拿到最好的芒果、榴蓮給到消費者，在產品品質等方面持續保持領先，老字號三個字才能真正被認可。

虎嗅：未來三年整個甜品行業最關鍵的變革可能會發生在哪個環節？

鄧肯：我認為是體驗。我在腦海里快速過了一下日本、美國、歐洲整個甜品的歷史變化，最后還是出現在消費者體驗的迭代。食品行業的發展已經足夠成熟，再發生諸如AI這樣的大變革可能性不大。但消費者生活方式的變化很快。

甜品也是一樣，最后的變化一定會發生在需求側。因為社會的變化、高科技技術的迭代等導致的生活方式和消費場景的變化，就要求品牌的產品形式也必須跟著變化。比如現在大家都喜歡買帶包裝的食物，因為消費者坐下來雙手用餐的時間、頻率、分量都變低了，品牌需要想辦法搶占消費者沒有坐下來或者單手作業時的時間和空間。

終局更是不可預測。有人說可能最后的歸宿會像頭號玩家或是黑客帝國?？傊放撇荒苁嘏f，要追求變化、緊跟變化，始終讓自己保有一個“年輕的大腦”。

虎嗅：滿記甜品未來3~5年的核心戰略目標是什么？規模擴張、利潤提升還是品牌升級？

鄧肯：核心關注點將聚焦于消費者滿意度。以直營門店為基石，以加盟和零售為兩翼。量化指標的話，就是直營門店500家，對應10億的凈營收、10億的零售業務凈營收，做到全渠道覆蓋并找到屬于滿記甜品的零售大單品。加盟門店突破2000家、10億加盟業務凈營收，在下沉市場持續加密。